Формула Фергюсона: 8 правил величайшего в мире тренера

Сэр Алекс Фергюсон 26 сезонов отработал главным тренером клуба Manchester United. За это время клуб завоевал 13 чемпионских титулов в британской премьер-лиге и еще 25 национальных и международных наград. И Фергюсон был не просто тренер: он играл центральную роль в структуре MU, управляя всем клубом. «Стив Джобс - это и был Apple, а сэр Алекс Фергюсон - это и есть Manchester United», - так выразился бывший глава клуба Дэвид Гилл.

В 2012 году профессор Гарвардской школы бизнеса Анита Элберс получила уникальный шанс изучить управленческий стиль Фергюсона и построила на этом кейс для школы. Теперь она вместе с Фергюсоном обсудила его чрезвычайно успешные методы, а мы перевели самое главное из этого материала - восемь уроков лидерства, которые отражают ключевые элементы его подхода.

1. Начинайте с фундамента

После прихода в Manchester в 1986 году Фергюсон взялся за основу для долгосрочного развития -клуба - он модернизировал его детскую программу. Были созданы два центра подготовки для многообещающих игроков от 9 лет, и Фергюсон нанял несколько «скаутов» для поиска самых талантливых детей. Самый известный из тех, кого он нашел тогда - Дэвид Бекхем, а самый значительный - наверное, Райан Гиггз, которого Фергюсон заметил в 1986 году и который стал самым титулованным британским футболистом за всю историю. Гиггз, которому сейчас 39, по-прежнему играет за «Манчестер». Среди ранних участников программы были и такие звезды, как Гари Невилл и Пол Скоулз. Вместе с Гиггзом и Бекхемом они составили ядро команды United в конце 1990-х и начале 2000-х. Это была мощная ставка - в то время превалировала точка зрения, что с детьми ничего не выиграешь.

Сэр Алекс Фергюсон: Я хотел строить клуб с самого низа, чтобы добиться маневренности и стабильности потока кадров. При таком подходе игроки растут вместе, что дает и связь между ними, и командный дух.

Первая мысль 99% только что назначенных тренеров - надо гарантировать себе победу, чтобы выжить. Поэтому они нанимают опытных игроков. Ведь в нашей отрасли ждут результатов. В некоторых клубах достаточно проиграть три матча подряд - и ты уволен. Сомневаюсь, что в сегодняшнем футболе найдется клуб, где готовы ждать четыре года, пока тренер строит команду.

Я всегда очень горжусь, наблюдая за развитием юных игроков. Работа менеджера - как и учителя - это вдохновлять людей становиться лучше, укреплять свои навыки, превращать их в победителей, чтобы они сами могли добиться в жизни чего угодно. Когда ты даешь шанс молодым, ты не только обеспечиваешь более долгую жизнь для команды, ты также добиваешься лояльности. Они навсегда запомнят, что это вы дали им их первый шанс. Так воспитывается чувство семьи. Когда уделяешь молодым людям свое внимание, даешь им возможность добиться успеха, они могут вас просто фантастически удивить.

2. Не бойтесь заново отстраивать команду

Даже во времена больших побед Фергюсон продолжал отстраивать команду. За свое время в клубе он собрал пять разных победных составов и постоянно завоевывал титулы. Его решения были основаны на четком понимании того, в какой фазе находится команда, и не менее четком представлении о жизненных циклах игроков - какой вклад они вносят в дело команды в тот или иной момент. Это неизбежно подразумевало отказ от некоторых игроков, в том числе лояльных клубу ветеранов, к которым у Фергюсона была личная привязанность. «Он никогда не живет настоящим моментом, он всегда смотрит в будущее», - сказал нам Райан Гиггз.

Фергюсон - уникально эффективный «портфельный менеджер». Он мыслит стратегически, рационально и системно. За прошлое десятилетие клуб потратил меньше на трансферы, чем соперники из «Челси», «Манчестер Сити» и «Ливерпуля». Отчасти дело было в стабильной ставке на молодых игроков. И поскольку MU был готов продавать игроков, у которых впереди еще было много лет успешной игры, клуб зарабатывал на продаже игроков больше, чем конкуренты. В основном ставка делалась на очень молодых игроков, только подбиравшихся к тому, чтобы стать звездами. (Но иногда Фергюсон выкладывал большие деньги за уже сложившихся суперзвезд - например, $35 млн за 29-летнего Робина ван Перси.)

Фергюсон: Мы выделили три группы игроков: старше 30, примерно от 23 до 30 и более молодые. Идея была в том, что более молодые игроки еще развиваются и будут соответствовать стандартам, заданным более старшими. Хотя я всегда пытался опровергнуть эту мудрость, все же цикл успешной команды продолжается примерно четыре года, а потом нужны перемены. Поэтому мы пытались представить команду три-четыре года спустя и принимали соответствующие решения. Некоторые игроки - как Райан Гиггз, Пол Скоулз и Рио Фердинанд - могут оставаться надолго, но в целом возраст очень важен. Самое трудное - расстаться с игроком, который раньше прекрасно выступал; но все факты у вас перед глазами, на поле. Если вы видите упадок, нужно спросить себя, а что будет через два года.

3. Задавайте высокие стандарты - и требуйте их соблюдения от всех

Фергюсон хотел не просто воспитывать навыки игры, но вдохновить игроков стремлением к лучшему и готовностью никогда не сдаваться. Его острое желание побеждать отчасти происходило из его собственного опыта в игре. Такого же отношения он ждал от игроков. Он нанимал тех, кто, по его словам, «плохо проигрывает», и требовал от них чрезвычайных усилий. Это отношение становилось заразным: футболисты не принимали тех членов команды, которые не выкладываются по полной. И звезды не были исключением.

Фергюсон: Все, что мы делали, было подчинено заданным нами стандартам. К примеру, мы никогда не допускали лени на тренировках. То, что происходит на тренировке, потом повторяется в игре. Мы не позволяли себе терять сосредоточенность. Интенсивность, концентрация, скорость - вот что было главным. Я должен был повысить их ожидания. Они никогда не должны были сдаваться. Я все время повторял: «Сдался один раз - сдашься и второй». Поначалу я приходил на тренировку первым. Но позже многие мои сотрудники уже были на месте, когда я появлялся там к семи утра. Они чувствовали: если он это может, значит, и мы можем. Я постоянно говорил команде, что усердно трудиться всю жизнь - это талант. Но от звезд я ожидал еще большего. И они это мне давали.

4. Никогда, ни за что не ослабляйте контроль

«Контроль терять нельзя - ведь ты имеешь дело с 30 суперпрофессионалами, да еще и миллионерами», - рассказывал нам Фергюсон. Он был готов жестко отреагировать, когда игроки нарушали заданные стандарты. Если у них были неприятности, их штрафовали. Когда в 2005 году опытный капитан Рой Кин публично раскритиковал других футболистов, клуб разорвал с ним контракт. И важно реагировать не просто жестко, а быстро и своевременно.

Фергюсон: Если бы игроки управляли тренером - решали, как должна пройти тренировка, когда им брать выходной, какова тактика, - тогда «Манчестер Юнайтед» не был бы тем «Манчестер Юнайтед», какой мы знаем. Даже если речь идет о лучших игроках в мире - это не важно. Долгосрочная перспектива клуба важнее, чем любой отдельный человек, и тренер должен быть самым важным человеком в клубе.

В некоторых английских клубах тренеры менялись так часто, что власть перешла к игрокам. Это очень опасно. Если ты будешь спрашивать себя: «Интересно, а любят ли меня игроки?», ты только осложнишь свою жизнь. Если я делаю свою работу хорошо, игроки уважают меня, а большего и не нужно.

Я действовал быстро, когда видел, что от игрока исходит негативное влияние. Некоторые скажут, я действовал импульсивно, но мне было важно принять решение быстро. Зачем ложиться спать с головой, полной сомнений? На следующий день я просыпался и предпринимал нужные шаги, чтобы сохранить дисциплину.

5. Сообщайте все в свое время

Удивительно, но Фергюсон с его репутацией жесткого и требовательного тренера тщательно подбирал слова. Болезненные новости он доносил деликатно: «Слушай, я могу совершить тут ошибку, но я думаю, что этот состав - лучший для сегодняшней игры». Он старался придать игрокам уверенности, подчеркивая, что это лишь тактическое решение. Во время тренировок он всегда подчеркивал позитивные моменты. «Нельзя все время врываться с воплями, - сказал он нам. - Это не работает». Бывший игрок Энди Коул высказался так: «Если вы проигрываете, но сэр Алекс считает, что вы старались вовсю, это не проблема. Но если вы играли вяло, уши в трубочку свернутся!»

Фергюсон: Никто не любит критики. Немногие люди становятся лучше благодаря критике, большинство реагируют на поощрения. Для игрока - и для любого человека - нет ничего лучше, чем услышать: «Отлично выступил». Это лучшие слова в мире, и не нужны никакие лишние эпитеты. Но все же в раздевалке нужно указывать и на ошибки. Я делаю это сразу после игры, я не жду понедельника. Сказал - и дело сделано, занимаемся следующим матчем. Нет смысла критиковать игрока вечно.

6. Готовьтесь побеждать

Команды под руководством Фергюсона умели выбивать победу ближе к концу игры. Когда в это время команда отстает, многие тренеры побуждают их рваться вперед, идти в атаку. Фергюсон делал это удивительно агрессивно и удивительно систематически. Он готовил команду к победе. Его игроки регулярно тренировались, как действовать, если нужно добиться гола за 10, за 5 или за 3 минуты. «Мы готовимся к ситуациям, когда становится трудно, так что мы знаем, как быть успешными в таких ситуациях», - рассказывал нам один из помощников Фергюсона.

Тренировки в United были сосредоточены на постоянной отработке навыков и тактик. «Иногда игроки думают - «Ну вот, опять», - но это помогает нам победить». И тут дело не только в распространенном мнении, что победа основана на привычках, на автоматическом действии. Этот подход посылает сигнал, что вы никогда не удовлетворены текущим положением в полной мере и все время ищете способы стать еще лучше. Фергюсон говорил так: «Идея очень простая: в этом клубе не сидят смирно».

Фергюсон: Я строил свои стандарты так долго, что у меня нет иного выхода - я обязан победить. Даже если пятеро самых важных игроков получили травмы, я все равно ожидаю победы. Я азартный игрок - и это можно увидеть в том, как мы играли в конце матчей. Если мы отстаем к концу первого тайма, идея простая: не паниковать! Если остается 15 минут, а мы проигрываем, то я готов идти на больший риск. И я совершенно не против проиграть со счетом 1:3, если при этом мы дали себе достаточно шансов добиться ничьей или победить. Поэтому в последние 15 минут мы идем на риск. Мы выставляем еще одного игрока в нападение и меньше думаем о защите. Мы знаем, что если выиграем 3:2, это будет фантастическое чувство. А если проиграем 1:3 - ничего, мы же все равно проигрывали. Позитивный авантюризм, риски - вот был наш стиль. Наши поклонники это понимали. И это было прекрасное чувство, видеть, как мы рвемся к победе в эти последние 15 минут.

7. Полагайтесь на наблюдения

Фергюсон начал тренировать футболистов в маленьком шотландском клубе в 1974 году, когда ему было 32. Он был не сильно старше многих игроков и лично занимался всем. Когда он перешел в «Сент-Миррен» и «Абердин», а затем и в «Манчестер Юнайтед», он все больше делегировал работу на тренировке своим помощникам. Но он всегда сидел там и всегда наблюдал. Это позволило ему точнее оценивать игроков и их игру. «Стоя на поле, ты не видишь всего», - замечал он. Но постоянный наблюдатель может заметить перемены в самих тренировках, в энергичности, в интенсивности работы. Главное - доверить другим прямой контроль, что позволяет руководителю внимательно наблюдать.

Фергюсон: Наблюдение - финальная часть моей структуры управления. Мне не пришлось расставаться с контролем. Я всегда сохранял присутствие и возможность вмешаться. Но то, что ты можешь уловить в ходе наблюдений, невероятно ценно. Выйдя за пределы пузыря, я стал лучше замечать разнообразные детали, и моя собственная результативность выросла. Когда я видел изменение в привычных действиях игрока или внезапное падение энтузиазма, я мог заняться им вплотную: нет ли проблем в семье? Финансовых трудностей? Не устал ли он? В каком он настроении? Иногда я даже мог со стороны заметить, что игрок получил травму, хотя ему самому казалось, что все в порядке.

Думаю, немногие люди действительно понимают ценность наблюдения. Я же осознал, что это крайне важная часть моих навыков как руководителя. Это способность увидеть что-то - или, точнее, способность увидеть то, чего ты не ожидаешь увидеть.

8. Продолжайте адаптироваться

За время работы Фергюсона в «Манчестер Юнайтед» футбольный мир поменялся кардинально. Откликаться на перемены - дело непростое, особенно когда ты так долго находишься на вершине. Но готовность Фергюсона меняться очевидна. И дело не только в новых тактиках на поле. Фергюсон сильно расширил штат клуба и набрал команду спортивных исследователей в помощь тренерам. По их советам он поставил в раздевалке автоматы с витамином Д, чтобы компенсировать недостаток солнечного света в Манчестере, а еще добился, чтобы в майки футболистов вшили датчики GPS: это позволило анализировать их игру всего через 20 минут после тренировки. Фергюсон первым из тренеров нанял в свой клуб офтальмолога. Теперь в клубе также есть инструктор по йоге, он работает с футболистами дважды в неделю; недавно на его базе открылся современнейший медицинский центр, где проводятся любые процедуры, кроме хирургических операций. А значит, подробности состояния здоровья игроков не утекают в прессу, как это бывает в обычных больницах.

Фергюсон: Я считаю, что ты контролируешь перемены, если принимаешь их. И это значит, что нужно быть уверенным в людях, которых ты нанимаешь. Как только ты принял кого-то на работу, ты должен доверять ему, исходить из того, что он делает свое дело. Если ты занимаешься микроменеджментом и все время говоришь людям, что им делать, нет смысла их нанимать.

Самое главное - не стагнировать. Я сказал несколько лет назад: «Мы сможем удержать игроков в Manchester United, только если у нас будет лучшая тренировочная база в Европе». Вот когда мы открыли медицинский центр.

Большинство людей с таким опытом, как у меня, уже не пытаются меняться. Но я всегда понимал, что я не могу себе такого позволить. Мы обязаны были быть успешными, для меня просто не было вариантов. И я рассматривал любые способы стать лучше. Я продолжал трудиться. Я относился к каждому своему успеху как к первому. Моей задачей было дать нам всем максимальные шансы на победу. Это и подстегивало меня.

Идеономика